グローバル経営基盤展開支援サービス

近年、企業のグローバル展開がますます盛んになる中、グローバルレベルでの標準化を進め、PDCAサイクルを促進することがグローバル経営の成否を握ると言っても過言ではありません。
アビームコンサルティングは、数多くのグローバル企業へのコンサルティング実績をもとに、グローバル経営基盤展開を成功に導く支援をいたします。

グローバルレベルでの経営改善

グローバル経営基盤展開の最大の目的は、グローバルレベルでのPDCAサイクルを促進することにあります。それにより、グローバルレベルでの経営を改善し、経営層、管理者層が経営判断をより正確に、タイムリーに行えるようになります。

マネジメントモデル
Plan→Do→Check→Action

グローバル経営基盤

グローバルレベルでの経営を改善するための経営基盤には「業務プロセス」「コード」「ルール」「KPI」とこれらを支える共通アプリケーションとITインフラがあり、その整備・統一がされないとグローバルレベルでのPDCAサイクルが困難になる可能性があります。

グローバルレベルでのPDCAサイクル実現

グローバル経営基盤展開におけるポイント

グローバル経営基盤展開を進めるにあたり、「4 つの標準化」「標準化と強みのバランス」「テンプレートアプローチ」「推進体制」「標準化維持の仕組み」の5つがポイントとなります。

グローバル経営基盤展開プロジェクトにおける特徴
・複数の国および異なる事業領域における標準化
・利害関係や文化が異なる海外現法が関与する大規模プロジェクト

よくある失敗例
・現地法人の強みを消すような標準化を強制してしまう
・多言語・マルチカルチャーな体制の中でコミュニケーションがスムーズに進まない
・合議制を取ったために合意形成が進まず、結果的にスケジュール遅延を招いてしまう
・総論賛成・各論反対で業務要件定義がなかなか進まない
・IT 基盤を導入することがプロジェクトの目的にすり替わり、そもそものミッションが希薄になってしまう

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グローバル経営基盤展開におけるポイント
Point 1:4 つの標準化
Point 2:標準化と強みのバランスの維持
Point 3:テンプレートアプローチ
Point 4:推進体制
Point 5:標準化維持の仕組み

Point 1:4つの標準化

業務を可視化するためにはKPIの標準化が必要ですが、KPIのもとになるデータの精度は、業務プロセス・コード・ルールの標準化に依存します。したがって、この4つの要素の関連性を十分考慮しつつ、標準化を進めていくことが重要となります。

KPI Tree

全社レベル
事業レベル
地域レベル
拠点レベル


業務プロセス
・ルールを具体的な処理手順として詳細定義したもの
例 -売上計上プロセス:「売上計上は、納入先からの検収書をシステムに登録した時点とする」

コード
・個々の品目や組織などを識別・分類するもの(体系)
例 -同一品目はグローバルで同一コードとする、同一得意先はグローバルで同一コードとする

ルール
・グローバルで統一すべき要素における方針
例 -売上計上タイミングの統一、原価把握タイミング・粒度の統一、使用量実績把握の方法

KPI
・全社・事業・地域・拠点単位で管理すべき重要な指標
例 -製品分類別売上高、在庫回転率(原材料/半製品/製品)、生産性(労働生産性、設備生産性)、指図遵守率

Point 2:標準化と強みのバランスの維持

過度な標準化は競争優位性を低下させてしまうリスクがあります。また、法的要件には必ず対応しなければならないため、国固有の要件を事前に把握することが重要ですが、顧客要件については特に決められていないので、標準化の切り分けは十分に注意しなければなりません。
アビームコンサルティングでは、「COE(Center of Excellence)」と「EDGE」という標準化の基本概念に基づいて、競争力を担保した上での標準化を実現します。

COEとEDGEの基本概念
EDGE
事業や拠点レベルで競争優位性を担保する部分
COE
企業やグループ全体観点レベルで、競争優位性を担保する部分

標準化の基本概念
各国固有要件(法律、商慣習など)
↓
ローカル要件
仕入先要件、顧客要件、法的要件
↓
標準テンプレート

Point 3:テンプレートアプローチ

さまざまな利害関係者が存在する中で、最も効率的かつ高品質にプロジェクトを進めていくためには、テンプレートアプローチによって標準化要件をクリアにしておくことが必要です。
またテンプレート構築時の対象企業を選択する際には十分な考慮が必要です。

テンプレートアプローチの進め方(例)
1.全体の流れ
・テンプレートアプローチ
グローバル標準化を行う上で、主要な拠点を限定することが重要であり、この限定された拠点の範囲内で“グローバル標準”を定義することが第一条件となります。
・適合(Adaptation)フェーズ
標準テンプレートが実機として確立されることによって、各国各拠点へのロールアウトを効率化します。机上ではなく既に標準化された実機を使用することで、現地への説得力やコミュニケーションロスを最小化することができます。
2.フェーズ概要
3.タスク

Point 4:推進体制

多種多様な利害関係がプロジェクト推進上の大きな障壁となるケースは非常に多いため、利害関係を排除し、標準化をスムーズに推進していけるだけの適切な体制を構築できるかが短期間導入の鍵となります。
標準化を推進・担保するCOE チームと、End Userとの橋渡し役となるローカルチーム(Key User)によるバランスの取れた体制構築が重要となります。

標準化を進める上でのプロジェクト推進体制(例)
COEチーム(例:代表拠点+日本本社など)
⇔ローカル(Key User)チーム (海外拠点A~E)
変更リクエスト

各チームの役割と意義
COEチーム
・役割
標準化を推進・担保していくための組織
COEチームが標準化の意思決定を行う
・意義
COEチームが標準化の可否を意思決定することで各国の標準化を最適な形で維持・担保する

ローカル(Key User)チーム
・役割
End UserとCOEの橋渡し役。標準化を推進していくCOE をサポートする組織
プロジェクトメンバーとしてEnd Userに対しての教育なども実施する

Point 5:標準化維持の仕組み

業務プロセスを標準化してシステムを導入するだけではなく、プロジェクトで掲げる改革目標を達成することが最終的なゴールとなります。そのためには、効果評価項目・システム活用項目を定めて、効果・錬度をモニタリングし、改革目標達成に必要な施策をPDCAサイクルで推進していきます。

オペレーショナルエクセレンスマップ(モニタリングツール)
・マップを使って経営指標向上を妨げるシステム的要因を抽出して、問題発生を未然に防ぎ、データ精度を継続的に保持するフレームワークを構築します。
継続的な精度保持

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KPI コネクションツリー(モニタリングツール)
・プロジェクトで取り組むKPIを継続的に評価することによって、目標の達成度合いを測定し、必要に応じて改善策を打ち出すフレームワークを構築します。
戦略目標達成のための施策指標の向上

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Company Excellence の実現

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